ある媒体に長いものを寄稿した。かなり特殊な媒体なので目に届かないだろうから、ここに転載する。
「現代教育や技術者および人材育成の問題点・改善点」についての寄稿を求められた。
長く教壇に立ち、自分の道場で門人を育成してきた立場から「教育」については経験的に言えることがある。大学と道場では「管理者」という立場にあったので、「組織論」についてもいささかの私見はある。ただ、教育論も組織論も私が語ってきたのは「かなり変な話」である。私としては経験に裏づけられた知見のつもりでいるけれども、残念ながらどちらについても今の日本社会には同意してくれる人が少ない。だから、以下の文章を読まれる方は、それが少数意見であって、日本社会の常識には登録されていないものであるということをあらかじめご了承願いたい。
学校教育についてまず申し上げたいのは、学校というのは「子どもたちの市民的成熟を支援するための制度」であって、どのような教育上の試みも、そのつど「これは子どもたちの市民的成熟に資するものか？」という問いによる吟味をまず受けるべきだということである。
「市民的成熟」というのもこなれない語だけれど、私はよく用いる。一言でいえば、「公と私」の間で葛藤する作法を身につけることである。
「葛藤する作法」などとさらにこなれない語を使ってしまったが、意味は何となくわかってもらえると思う。
「公と私」の間にはしばしば対立があり、矛盾があり、利益の相反がある。それも当然である。公共というのは、ホッブズが『リヴァイアサン』で書いたように、「万人の万人に対する戦い」を止めるために、全員が私権の一部、私財の一部を供託して立ち上げる工作物のことである。身銭を切って、自分の割り前を差し出して、はじめて共同体や自治体や政府や国家といった「公共」が成り立つ。それが成員たちの間にいさかいがあった時に理非の裁定を下し、富めるものから供出させた財貨を貧しいものに再分配する。
公的機関は自然物のようにこの世界にもともと自存しているわけではない。「万人の万人に対する戦い」に疲れた市民たちがちょっとずつ手持ちの権利や財貨を供出して「創った」のである。
ほんとうに「万人の万人に対する戦い」というような歴史的事実があったのかどうかは知らない（歴史学の最近の学説では「そんな世界はなかった」と教えている）。でも、近代市民社会を基礎づけるためには、そういう「お話」が必要だったし、実際にこの「お話」はうまく機能した。おかげで私たちはとりあえず近代市民社会の中で、誰かにいきなり生命財産自由を奪われることを心配せずに暮らしていられる。
でも、この「公」は市民にあれこれと要求をする。法律やルールを守れとか税金を払えとか徴兵に応じろとかゴミを捨てるなとか、いろいろ。これが「私」にとっての「持ち出し」に相当する。これを供出しないと「公」は成り立たない。
問題はこの「持ち出し」における「自分の割り前」をどう算定するかである。どれくらい私物を供出したらいいのか。自分の適正な「割り前」はいかほどなのか。これが「わかる」のが成熟した市民である。子どもたちをそのような市民に育てることが学校教育の使命である。私はそういうふうに理解している。
未熟な市民はそもそも「公共のために自分の割り前を供出する」ということの意味がわからない。しぶしぶ出すようになっても、「オレの割り前が多すぎる」と文句を言う。「法律を守っていないのに処罰されないでいるやつがいるのに、どうしてオレだけ守らなければいけないのか」とか「脱税している奴がいるのに、どうしてオレだけが律儀に申告しなければいけないのか」とか「他人が捨てていったゴミをどうしてオレが拾わなくちゃいけないんだ」とか。
この未熟な人たちをある程度まで市民的に成熟させないと、市民社会はもたない。彼らにも「公の顔も立て、私の顔も立てる落としどころ」を見つけてもらわなければならない。
公私のどちらにも偏らない危ういバランスをとることだから、それなりの見識と技術がいる。一番簡単な基準は「この社会が自分みたいな人間ばかりだったら」というSF的想定をすることである。
法律を守らない、税金を払わない、他人のものでも隙があれば盗む、他人に屈辱感を与える機会が提供されたらすぐに利用する...そういう人は自分のことを「つねに自己利益の最大化をめざしている利己的な人間」だと思うかも知れない。たしかに、「法律を守らない、税金を払わない・・・」のが「オレ一人」で、あとの全員は「法律を守り、税金を払う・・・」善良な市民である時に、この「オレ」の利益は最大化する。これは事実である。
例えば、交通渋滞の時に、高速道路の路肩を走るドライバーは、あとの全員が道交法を守って路肩を空けている時に利益が最大化し、みんなが我先に路肩を走り出したら利益は失われる。だから、「路肩を走るのはオレ一人」であることを切望するようになる。
でも、「オレみたいな人間はこの世にできるだけ少ない方がいい」と思うのは、よく考えればわかが、自分に対する一種の「呪い」として機能する。その呪いは弱い毒のように、「オレ」の少しずつ心身を蝕むことになる。だって、「オレみたいな人間はこの世にいない方がいい」と本人が日々切望しているからである。
だから、「市民的に成熟する」というのは、別に字面ほどに抽象的なことではないのである。ただ、想像力を少し働かせればいい。「自分みたいな人間」ばかりで構成された社会に住みたいかどうか、それを自問すればよい。できることなら、ほとんどの市民が遵法的で、親切で、異物にも寛容な社会に暮らしたい、ふつうはそう思うはずである。みんなで公共を立ち上げる時に、「オレの割り前は多すぎる。フリーライダーは誰だ。オレたちの集団に紛れ込んでいる異物は誰だ。集団の純血を穢しているのは誰だ」と目を血走らせる人たちとともに共同体を構成したいとは誰も思わないだろう。
だったら、「そういう人と一緒に暮らすと、自分自身が楽になる人」に自分がなればいい。市民的成熟とはそのことである。倫理的に生きるとはそのことである。親切で、寛容で、想像力が豊かで、共感力が高く、自分に理解できないことに遭遇しても慌てず、落ち着いて、それを包摂しようと笑顔で努力する人に囲まれていたら、ずいぶん生きるのは楽になるはずである。できることなら「そんな人ばかりで構成されている社会」に住みたいと思うはずである。そう思うなら、自分が「そんな人」になるように努めればよい。世界中に「自分みたいな人間」がたくさんいる方が安心して気分よく暮らせると思う人は、そう思うことで自分を祝福しているのである。「自分みたいな人間がたくさんいる世界に住みたい」と思うことほどの自己肯定はない。
でも、この理路は子どもにはなかなか伝わらない。難しい話だから。それを教えるにはそれなりの手間暇がかかる。そのために教育はある。
だから、教師に求められる条件は、「教師自身が成熟した市民になろうと日々努力していること」だけでいいと私は思っている。そういう教師は決して子どもたちに権力的に臨むことはないだろう。きびしい査定をすることもしないだろう。子どもたちの成長を穏やかに、忍耐づよく、そして楽観的に見守るはずである。
私が教育について言いたいことは、ほぼそれに尽くされる。教師が「親切で、寛容」であれば、子どもたちはそれをロールモデルにして成長する。教師が意地悪で、非寛容であれば、子どもたちもそれを標準に採るようになる。教師が貧しい語彙で子どもたちを罵倒するなら、子どもたちもその口ぶりを真似するようになる。そういうことである。
私は長く教師をしてきたけれども、ある時から「教育する」という他動詞で学生たちに接することを止めた。学生たちは自力で成長する。そのための環境を整備するのが教師の仕事である。
彼らが何か新しいアイディアを思いついて、それを口に出そうとしたときには、黙って耳を傾ける。学生たちが言葉に詰まっても、じっと続きを待つ。学生たちの話の腰を折らない。学生たちの「言いたいこと」を要約しない（「要するに君はこう言いたいわけだね」と言わない）。学生たちに「言いたいことはわかった」と言わない（それは「わかったからもう黙れ」という意味だから）。
なんだ、それなら教師の仕事なんてほとんど「何もしない」ことじゃないか、そう口を尖らせる人がいるかも知れない。まさにその通りである。教師はただそこにいて、「子どもたちの成長を暖かく見守る」だけでいい。
でも、これが結構難しい。「結構」どころか本格的に難しい。
子どもたちに「この先生には心を開いても大丈夫だ」と思ってもらわなければ、「暖かく見守る」ことなんかできないからだ。まず「信じてもらう」ところから始めなければならない。「信じてもらう」と口で言うのは簡単だけれど、大変な仕事である。「オレを信じろ」と命令しても子どもは大人の言うことを信じてはくれない。
でも、子どもにもすぐに伝わることがある。それは「敬意」である。他人が自分に対して「敬意」を持っているということは子どもにもわかる。
敬意というのは距離感のことである。簡単に近づいて来ないという安心感のことである。すぐに人の心の中に踏み込んで来ない。すぐに人を理解した気にならない。そういうふるまいの意味なら子どもにもわかる。
『論語』に「鬼神は敬して之を遠ざく 知と謂うべし」という言葉がある。鬼神のような人外の存在でさえ人間の敬意は伝わるのである。だからこそ遠ざけることもできるのだ。子どもは鬼神の類ではない。人間である。必ず敬意は伝わる。
愛は伝わらないことがある。どれほど人を愛していても、まったくこちらの気持ちが相手に伝わらないということはよくある。こんなに愛しているのに振り向いてくれないというので、愛が殺意に変わるということだってある。愛は取り扱い注意の感情である。だから、教育の場にはあまり持ち込まない方がいい。私はそう考えている。
愛は必ずしも伝わらないが、敬意は必ず伝わる。愛はときに愛されている対象を傷つけることがあるが、敬意は決して相手を傷つけない。
教育について言いたいことはだいたいこんな感じである。とりとめのない話になって申し訳ない。
次は「人材育成」の話。これも教育と通じる話だけれども、こちらは「組織論」である。
どうやって集団のパフォーマンスを向上させるか。これも答えは簡単で「オーバーアチーブしてもらう」である。
over-achiever という単語は日本の経営書や組織論の本にはまず出てこないけれども、これは集団が成長するためには必須の存在である。
「オーバーアチーバー」というのは「給料以上の仕事をしてくれる人、ジョブ・デスクリプションに書かれていないジョブも勝手にやってくれる人」のことである。この人たちが集団を牽引し、次々とイノベーションを展開し、士気を高め、収益をもたらす。だから、組織マネジメントの要諦は「いかにしてオーバーアチーバーに気分よく仕事をしてもらうか」に尽くされる。
でも、今の組織論でそんなことを言う人はいない。凡庸な「組織マネジメント原理主義者」がするのは、それとは反対のことである。つまり「アンダーアチーバー」あるいは「フリーライダー」を探し出して、叱責したり、処罰したりすることを「組織マネジメント」だと思い込んでいる。
だが、給料分の仕事をしない人間や、他の人間の貢献にぶら下がっている人間というのは、どんな組織でも必ず一定数は発生するのである（だいたい成員の２０％がそうである）。これは減らすことができない（勤務考課が最低の２０％を解雇すれば、残り８０％のうちの２０％がまたそのポジションに移行するだけである）。「働きのないやつ」を探し出して、いじめることはいかなる価値も生み出さない純粋な消耗である。そんなことにリソースを割くべきではない。そんな余裕があるなら、オーバーアチーバーたちが思い切り仕事ができる環境を整備するところに投じた方がいい。
オーバーアチーバーたちは別にそれほど過大な要求はしない。彼らが求めるのは「好きにやらせてくれ」ということだけである。「管理しないでくれ。査定しないでくれ。がたがた文句を言わないでくれ」ということだけである。管理と創造は食い合わせが悪い。組織を創造的なものにしたいと思ったら、管理にコストをかけないことである。管理すれば、組織は秩序立つけれども、生産性は下がる。当たり前である。
軍隊には「督戦隊」というものがある。前線で戦っている兵士が、戦況が悪化して前線から退却してきたときに、「前線に戻って戦え」と銃を向けて脅かす役である。兵士たちは仕方なく前線に戻って戦う。「督戦隊」が全体の半分を占める軍隊があったとする（ないが）、その軍隊は軍律は行き届いているだろうが、戦争にはめっぽう弱い（だって、兵士の半分は前線に立っていないんだから）。
凡庸な組織マネジメント原理主義者がトップにいる組織はだいたい管理部門が肥大化して、そこに権限も予算も情報も集約される。「督戦隊」に軍事的リソースの大半を注ぎ込む軍隊に似ている。だから、管理が行き届くほど、弱くなる。価値あるものを生み出す力が衰える。そういうものなのである。
オーバーアチーバーは管理を嫌う。だから、管理が好きな人間はオーバーアチーバーを疎んじる。場合によっては「業務命令に従わない」という理由で懲戒したりする。でも、それは「金の卵を産む鵞鳥」を殺すことである。
もう一つあまり知られていないことだが、オーバーアチーブには「自分のジョブではない仕事を片付ける」ということも含まれる。
会社経営をしたことのある人なら知っていることだけれど、チャンスというのは「ジョブとジョブの隙間」に発生する。危機もまた「ジョブとジョブの隙間」に発生する。
それは誰の仕事でもない。だから、ふつうの人はそれに気が付いても、「オレの仕事じゃないから」と放置する。そこに何か「大化け」しそうなものがあっても無視する。それでビジネスチャンスを見逃しても、それは誰の失敗でもないし、誰の責任でもない。逆に、「誰のジョブでもないところ」に生じたトラブルが原因でシステムが瓦解しても、それは誰の失敗でもないし、誰の責任でもない。
オーバーアチーバーはこの「ジョブとジョブの隙間」に平気で手を突っ込む。気になるから。自分のジョブだろうが何だろうが関係ない。気になるから手を出す。
そうやって思いがけない発明発見をすることもあるし、放置しておいたら組織的危機に至ったような「バグ」を初期の段階で補正することもある。
放置しておいたら組織的危機に至るような「バグ」を補正する人のことを「歌われざる英雄(unsung hero)」と呼ぶ。その人のちょっとした気遣いでシステムの瓦解が阻止されたのだが、そのことを誰も知らない。本人も知らない（だって、ちょっと気になったから、直しておいただけなのだ）。機械のノイズに気づいてちょっとねじを締めておいたとか、堤防の穴から水がしみ出ているのが気になってちょっと小石を詰めておいたとか、そういう「ちょっとした余計な動作」のせいで、システムが壊滅的なリスクを回避したということはよくある。でも、誰もそんなことがあったことを知らない。
「アンサング・ヒーロー」を多数擁している集団は強い。当たり前である。管理が行き届いているから強いのではない。指示されなくても、「やる必要があることはやる」という人がいるから強いのである。システムがいつどうやって補正されたのか誰も知らないけれど、ちゃんと補正されたから強いのである。
もうお分かりだろうけれど、「オーバーアチーバー」と「アンサング・ヒーロー」は同一カテゴリーに属する。このカテゴリーの人材をどう養成するか、それが組織論の要諦である。
「養成する」と書いたけれど、別に「養成する」というほど他動詞的なふるまいは要らない。「そういう人がたくさんいるといいな」と心で思っていれば、それだけで十分である。そう心で思っていれば、組織マネジメントも勤務考課も中期目標も「ほとんど意味がない」ということはわかる。
組織のトップが「親切で、寛容で、好奇心旺盛」であれば組織マネジメントとしては十分なのである。
なんだ、組織のトップというのは「管理」業務をしなくていいのか。そんな話があるものか、と口を尖らせる人がいると思う。その通り、管理なんかしなくていいのである。
私は大学という組織で管理職を長くやってきたし、今は数百人の構成員を抱える道場の主宰者でもある。書生５人に月々給料を払っているから、ちょっとした小企業の経営者のようなものである。
道場運営についての私の基本方針は「管理しない」ということである。みんなに親切にする。できるだけ「自治」に委ねる。門人たちが何か新しいことを始めたいと言い出したら、資金面でも場所の提供でも、できるだけ応援する。
それは大学の管理職だったときも同じである。部下が何か提案を持ってきたら、「ああ、いいよ。やりなさい。失敗したらオレが責任とるから」と答えた。一度も失敗したことはなかった（だから一度も責任を取ったことがない）。逆に「やりたければやってもいいけれど、オレは責任とらないからね」と言ったら、たぶん失敗の確率はもっと高かっただろう。そういうものである。エンカレッジすれば、しないより成功の確率は上がる。
私の主宰する凱風館はある種の「コモン（共有地）」である。私が土地を買い、建物を建て、そして「みんな」に使ってもらう。コモンの立ち上げは私の「持ち出し」である。私は多田宏先生という偉大な武道家から合気道についての貴重な知識と技術を教わった。それを次世代に伝えるのは私の義務であるから、身銭を切って道場を建てた。これは「私の割り前」である。誰かに「ちょっと肩代わりしてくれよ」と言うようなものではない。
組織論についてもう一言だけ追加すると、組織の自己刷新には成員の多様性が必要である。これは「絶対に」必要である。組織には能力主義・成果主義の「ものさし」では考量できないけれども、集団のパフォーマンスを上げることのできるメンバーが必要である。
黒澤明の『七人の侍』は組織論の教科書のような映画である。だが、七人の侍のうち三人、菊千代（三船敏郎）、勝四郎（木村功）、平八（千秋実）は今の営利企業ではまずリクルートされないだろう。でも、彼ら三人抜きでは七人の侍はあのレベルの戦闘はできなかったのである。
勝四郎は柔弱な若者であるけれども、「次世代」を担う人物である。だから、彼を生き残らせることはあとの六人の「大人」たちの義務である。そして、勝四郎に生き延びて欲しいと「大人」たちが願うのは、この若者が生き延びて死せる侍たちの勇戦の記憶を後世に伝えて「供養する」仕事を引き受けてくれるはずだと信じているからである。
平八は「腕はまず中の下」である戦闘力は低い。でも、リクルーターの五郎兵衛（稲葉義男）は平八と話していると気持ちが明るくなると報告する。「長いくさでは重宝する男だ」。自分たちは何のために戦っているのかがきちんと腹に収まっていないと人は「長いくさ」に耐えることはできない。平八は「自分たちのミッションをわかりやすく理解させる才能」がある。これはなまじの個人的戦闘力とは比較できないほど集団のパフォーマンス向上に貢献する。
菊千代の才能は複雑すぎるので、ここではもう論及しない。ただ、今の日本の組織はこの三人のような「未熟な若者」「集団の結束を強める人」「破格の人」を集団に必須の成分であると考える習慣を失ってしまって久しいと言うにとどめておく。
日本社会は能力を個人単位で考量するだけで、その人が集団に加わった時にどのような「化学変化」をもたらすかについて思量する習慣を失ってしまった。能力主義・成果主義のピットフォールはそこにある。個人の能力や業績を単に算術的に加算しても、そこからはその集団がどのようなパフォーマンスを示すかは予測できない。集団を見るときには、集団を一つの「生き物」として、「多細胞生物」として、その機能やふるまいを見なければならない。人間はいつどこで誰とコラボレートするかによって、まったく別のふるまいをする。そんな当たり前のことを日本人はずいぶん前に忘れてしまった。今日の日本の集団の劣化の理由の多くはそこにある。
以上、教育論と組織論について、卑見を述べた。とりとめのない話になってほんとうに申し訳ない。（６月１２日）
（2025-06-13 09:20）